background

1. Il modo di concepire, organizzare e gestire la conoscenza sta cambiando in maniera profonda. Non basta più distribuire istruzione perché le persone apprendano.

2. Apprendere vuol dire innanzitutto capire, poi approfondire (studiare) e  infine applicare a contesti reali (lavoro, famiglia, amici, ecc.) ciò che si è approfondito (studiato).

3. Per acquisire nuovi saperi e competenze, per dare valore a ciò che si sa e a ciò che si sa fare occorre dunque non solo studiare ma anche riflettere, capire, fare, sperimentare, collegare, comunicare, donare.

4. La capacità di collaborare, connettersi, stabilire relazioni è destinata a diventare sempre più importante nei processi di apprendimento.

5. Il successo o il fallimento delle tecnologie, il loro carattere «amichevole», è connesso alla loro capacità di dare voce al bisogno di relazione, costruzione, partecipazione e dunque apprendimento delle persone.

6. Sviluppare le potenzialità delle persone  vuol dire creare le condizioni affinché esse non siano ricettrici passive di informazioni pre selezionate dal leader o dal docente  ma protagoniste attive, esse stesse costruttrici di ambienti di apprendimento, soggetti in possesso degli «arnesi» necessari per comprendere e analizzare in maniera critica una determinata situazione o contesto, per prendere decisioni anche in presenza di elevata ambiguità e incertezza, per risolvere problemi.

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herbert simon

L’ideatore del modello decisionale della razionalità limitata è Simon che sviluppa, intorno alla variabile «decisione», la tesi, già introdotta da Barnard, che assegna ai comportamenti delle persone e non ai fini e alle funzioni proprie delle strutture la chiave di lettura fondamentale per comprendere il funzionamento delle organizzazioni.

Gli aspetti fondamentali del modello di Simon possono essere così sintetizzati:

1
. sono gli uomini che, attraverso le loro decisioni, determinano il funzionamento delle organizzazioni;

2
. per definizione tali decisioni non possono essere assunte in condizione di certezza dato che i soggetti agiscono sulla base di criteri di razionalità limitata che non permettono di avere una visione completa tanto delle alternative disponibili quanto delle conseguenze possibili (non prevedibili) delle loro azioni;

3
. le persone adattano costantemente il proprio sistema cognitivo, le informazioni e le conoscenze che utilizzano per raggiungere uno scopo, alle condizioni mutevoli che caratterizzano l’ambiente naturale esterno e ciò fa sì che le decisioni e le scelte che esse assumono non producano, di norma, disastri, nonostante che siano assunte sulla base di visioni estremamente semplificate della realtà;

4
. è attraverso procedure che consentono di assorbire la sua incertezza e di fare scelte il più possibile programmate, che il soggetto inserito in un contesto organizzativo è in grado di assumere decisioni, tanto di routine quanto critiche, sulla base di un criterio tendente non alla massimizzazione dei fini, ma a un soddisfacimento medio degli obiettivi la cui prima funzione è identificata nel perpetuarsi dell’organizzazione;

5. per questa via, l’organizzazione riesce a mantenere una propria unitarietà di decisione, a trovare comunque un accordo su percezioni, valutazioni e scopi, a soddisfare i suoi bisogni, ad adattarsi al proprio ambiente, a sopravvivere.

tre idee

Le concezioni classiche del processo decisionale coinvolgono tre idee strettamente correlate tra loro:

La prima idea si basa sul concetto di realtà: esiste un mondo oggettivo che può essere percepito e tale mondo è l’unico esistente.

La seconda idea è quella di causalità: dato che la realtà e la storia sono strutturate da catene di cause ed effetti le scelte influiscono sulle conseguenze e le decisioni sono mezzi per ottenere gli obiettivi desiderati.

La terza idea si riferisce all’intenzionalità: le decisioni sono strumenti di determinazione e di autodeterminazione; preferenze e identità intervengono sulle azioni mediante o la valutazione delle conseguenze attese o l’adattamento delle identità ai contesti e alle situazioni.

conseguenza

Quattro interrogativi e quattro parole chiave
1. Quali azioni sono possibili? La prima parola chiave è: Alternative.
2. Quali le conseguenze di ciascuna alternativa e quali le probabilità che ciascuna di essa si realizzi? La seconda parola chiave è: Aspettative.
3. Quanto contano (che valore hanno) per il decisore le conseguenze di ciascuna alternativa? La terza parola chiave è: Preferenze.
4. Come si sceglie fra diverse alternative? La quarta parola chiave è: Conseguenze.

Quattro probemi
1. Problemi di Attenzione: Tempo e capacità di attenzione limitati. Troppi elementi rilevanti. Troppi segnali per poter essere seguiti contemporaneamente.

2
. Problemi di Memoria: La capacità delle persone e delle organizzazioni di immagazzinare informazioni e, ancor più, di recuperarle quando servono è limitata. Non si conservano tutti i documenti. Non si registrano tutti gli eventi. La memoria si inganna; È difficile che la conoscenza accumulata in una parte dell’organizzazione sia utilizzata in un’altra.

3
. Problemi di Comprensione: Il decisore ha capacità di comprensione limitate, fa fatica a organizzare e collegare gli eventi, non sempre è consapevole di essere in possesso di informazioni rilevanti, trae inferenze arbitrarie dalle infrmazioni in suo possesso.

4
. Problemi di Comunicazione: È difficile comunicare e condividere informazioni specialistiche e complesse.

Quattro processi di semplificazione
1. Elaborazione: Si può semplificare la ricerca scartando alcune delle informazioni o riducendo il numero di elaborazioni seguite sull’informazione.
Es.: Settore Auto -> Auto fino a 2000 cc -> Auto fino a 2000 cc di un singolo produttore -> Singolo modello di un singolo produttore

2. Scomposizione: La scomposizione è strettamente legata a elementi come divisione del lavoro, specializzazione, decentralizzazione, gerarchia. Difatti quando i problemi sono strettamente interconnessi la scomposizione non funziona. Scomponendo i problemi, i decisori cercano di individuare soluzioni per le singole parti per dare una soluzione accettabile al problema globale.
Es.: Pubblicità Azienda -> Pubblicità ciascun prodotto -> Pubblicità ciascun prodotto per ciascuna regione.

3. Euristica: Si può ridurre l’incertezza circa le probabilità di eventi futuri utilizzando la memoria e dunque facendo conto sulla frequenza con la quale eventi simili sono accaduti in passato. Per le loro caratteristiche le procedure euristiche possono essere interpretate come risposta a regole.
Es. 1: Giocatori scacchi. Es. 2: Morpheus nel discorso della caverna

4. Inquadramento: Sulla base delle proprie credenze il decisore definisce il problema da affrontare, l’informazione da raccogliere, le dimensioni da valutare. Adottando griglie interpretative, il decisore focalizza l’attenzione e semplifica l’azione. Di solito vengono privilegiate le griglie interpretative adottate più di recente.
Es.: Decidere sullo sviluppo di un nuovo modello di automobile è una cosa diversa se prediligo l’innovazione o se prediligo il mantenimento delle quote di mercato.

appropriatezza

Il processo decisionale può essere definito come conforme a regole quando le persone e/o le organizzazioni agiscono in base alla propria identità e seguono regole e procedure che ritengono appropriate alla situazione data.
Esempi: Vigili del Fuoco, Ultras, Vegani, ecc.

Quando il processo decisionale segue la logica dell’appropiatezza le domande principali con le quali chi decide si trova a fare i conti sono tre:
1. La domanda sul Riconoscimento: Che tipo di situazione è questa?
2. La domanda sulla Identità: che tipo di persona (o di organizzazione) sono?
3. La domanda sulle Regole: cosa fa una persona come me (o un’organizzazione come questa) in una simile situazione?

La logica dell’appropriatezza è strettamente connessa al concetto di identità. Un’identità è una concezione del sè organizzata in regole per adeguare l’azione alle situazioni.
Es: Bocca di Rosa; Don Chisciotte; Agente 007; Medico; Giudice; Operaio.

L’identità definisce l’individuo ma anche i suoi rapporti sociali con gli altri.
Es.: Sacerdote e sua comunità religiosa. Soldato, suoi commiltoni e suoi superiori. Lavoratore albergo, suoi colleghi, management e proprietà.

La faccenda è importante perchè:
Nella prospettiva individuale, le nostre azioni sono il risultato di standard autoimposti e di ruoli e regole che abbiamo deciso autonomamente.
Nella prospettiva sociale, le nostre azioni sono la conseguenza di obblighi precedentemente appresi, da responsabilità e impegni verso gli altri.
Nel primo caso, le identità sono definibili come conseguenza di scelte volontarie. Nel secondo caso, le identità sono qualcosa che si segue e non si sceglie.

Come sempre, quando dalla teoria passiamo alla pratica i confini diventano assai meno netti, si confondono, diventano ambigui.

siam molti

Di tanti uomini che sono, che siamo,
non posso trovare nessuno:
mi si perdono sotto il vestito,
sono andati in altre città.

Quando tutto è preparato
per mostrarmi intelligente,
lo sciocco che porto nascosto
prende la parola nella mia bocca.

Altre volte mi addormento in mezzo
alla società distinta
e quando cerco in me il coraggioso
un codardo che non conosco
corre a prendere col mio scheletro
mille deliziose precauzioni.

Quando arde una casa stimata
invece del pompiere che chiamo
si precipita l’incendiario
e quello son io. Non ho misura.
Che devo fare per distinguermi?
Come posso riabilitarmi?

Tutti i libri che leggo
celebrano eroi fulgenti
sempre sicuri di se stessi:
muoio di invidia per loro,
e nei film di venti e pallottole
resto a invidiare il cavaliere
resto ad ammirare il cavallo.

Ma quando richiedo l’intrepido
mi esce il vecchio pigrone,
così io non so chi mi sia,
non so quanti sono o saremo.
Mi piacerebbe suonare un campanello
e tirar fuori il me vero,
perché se ho bisogno di me non devo scomparirmi.

Mentre scrivo sono assente
e quando torno son già partito;
vediamo se all’altra gente
succede quanto a me succede,
se son tanti come son io,
se assomigliano a se stessi
e quando l’avrò stabilito
apprenderò così bene le cose
che per spiegare i miei problemi
vi parlerò di geografia.

team e partner

La modalità più semplice per pensare il passaggio dalla decisione individuale a quella collettiva è quella nella quale un guadagno relativo a un individuo costituisce un guadagno per tutti gli altri componenti del gruppo.

L’azione decisa da una identità è coerente con le identità a cui si riferiscono gli altri componenti del gruppo.

Difficile ma vero: il team in questo caso risulta formato da attori con preferenze o identità coerenti che dovranno comunque fare i conti con i problemi di comunicazione e di coordinazione.

Assai più frequenti sono i casi nei quali nell’ambito di un gruppo c’è la presenza di preferenze e identità multiple. Detto in altro modo le preferenze e le identità dei partecipanti possono essere incoerenti e non completamente realizzate all’interno dei vincoli già esistenti. Il fatto che nell’ambito di un gruppo ci siano preferenze e identità multiple non è un fatto patologico bensì un fatto normale.

Nella gestione di un team sarà utile non perdere di vista che:
1. I soggetti inviano e ricevono segnali, creando aspettative.
2. L’informazione può essere nascosta o evidenziata rispetto ad alternative, identità e regole.
3. L’azione ha una valenza strategica.
4. Le decisioni possono creare credenze, e possono anche influenzare la percezione delle cose, in particolare le reputazioni.
5. Le decisioni dipendono da chi partecipa e da come partecipa e variano al variare dell’attenzione. Un uomo con più potere e risorse, ma distratto, può più facilmente fallire rispetto ad un uomo attento ma con minori risorse e potere.
6. Gli individui tendono a creare una propria identità differente da quella degli altri, cercano di essere parte di gruppi che si differenziano dalla moltitudine e all’interno di questi cercano a propria volta di distinguersi.
7. Le differenze e i conflitti tra i gruppi favoriscono la coesione interna al gruppo.
8. Le organizzazioni e i propri membri competono per migliorare i propri livelli. La competizione riguarda non solo gli aspetti materiali ma anche quelli morali. (Competizione per il Primato)

Il Team ha bisogno di prendere decisioni nonostante la moltiplicità, i contrasti, le incoerenze tra i singoli attori. Per esempio nei seguenti modi:

Team come Approssimazione
: Il gruppo è ragionevolmente coerente e si può decidere di lasciar perdere le differenze.

Team come Semplificazione
: In presenza di gruppi diversi, non si considerano le differenze interne a ciascun gruppo.

Team come Contratto
: In questo caso l’azione si svolge a due livelli: al primo si allineano le preferenze attraverso pagamenti, negoziazione, contratti; al secondo gli individui operano come un team.

posso, dunque sono

Nell’ambito di un team o di un’organizzazione persone differenti impersonano identità differenti e vogliono avere cose differenti e dunque non tutti possono ottenere ciò che desiderano nelle mdalità e nei tempi che desiderano.

L’equa distribuzione del potere è la base della democrazia.
Il perseguimento del potere è la base dell’ambizione personale.
La lotta per il potere e, attraverso il potere, per i risultati desiderati è la base del processo decisionale.

A livello personale il potere è dato dalla possibilità – capacità di avere ciò che si vuole e di soddisfare pienamente la propria identità.

Nell’ambito di un team o di una organizzazione avere potere vuol dire avere la possibilità –  capacità di perseguire o di soddisfare identità, aspettative e bisogni di altri componenti del team o dell’organizzazione.

Il potere si esprime sia attraverso la posizione che attraverso il comportamento.

Il potere si riferisce ad una sfera specifica.

Per poter esercitare un potere gli attori potenziali di un processo decisionale devono essere attivati.

La forza del potere si esaurisce con l’uso
.

Il potere si basa sulla forza quando è il risultato di una combinazione ponderata delle volontà.

Il potere si basa sullo scambio quando è generato da negoziazione volontaria e determina vantaggi comparati. In questo secondo caso esso dipende da 3 elementi principali:

Controllo sulle regole
Le interazioni sociali si fondano su regole. Le regole influiscono sulle decisioni, specificano procedure decisionali adeguate e giustificazioni adeguate per le decisioni e dunque intervenire su questi vincoli è fonte di potere.

Controllo sulle risorse
In un modello di scambio la capacità di controllare le risorse desiderate da altri genera potere. Quando i decisori hanno qualcosa che altri desiderano, possono scambiarlo con qualcosa di loro interesse.
Il potere deriva dal possesso di risorse ambite.

Controllo su preferenze e identità
Avere cose che altri desiderano comporta un vantaggio competitivo.
Perseguire il potere vuol dire essere in grado di indurre gli altri a desiderare ciò che si è in grado di offrire.

la decisione come campo inclinato

Abbiamo visto come l’azione razionale nasca da due ipotesi sul mondo:
Se il processo decisionale è guidato dalla logica della conseguenza l’incertezza riguarda le future conseguenze delle azioni in corso e le future preferenze che ci guideranno nella valutazione degli esiti dell’azione in corso. Nel caso del comportamento secondo regole l’incertezza si riferisce al modo in cui classificare la situazione in corso e a quale identità sia rilevante in tale situazione e cosa richieda.
Nell’uno come nell’altro caso, una ipotesi si riferisce alla realtà esterna al sé e l’altra riguarda il sé.

Adesso riflettiamo su questa affermazione:
Si consideri un campo rotondo, inclinato e con molte reti su cui giocano alcuni individui. Molte persone diverse (ma non tutti) possono unirsi al gioco (o abbandonarlo) in diversi momenti. Alcuni possono lanciare palloni nel campo o toglierli. Mentre sono in gioco, alcuni cercano di calciare qualunque palla capiti loro a tiro in direzione delle reti che piacciono loro e lontano da quelle che vogliono evitare.
J. G. March e P. Romelaer, pag. 187

Possiamo dire che in questo nuovo contesto cambia tutto. Passiamo da un mondo nel quale le decisioni sono basate su intenzioni, aspettative, identità e regole coerenti a un mondo nel quale le decisioni sono viste come veicoli per costruire interpretazioni significative di mondi sostanzialmente confusi, non come esiti prodotti da un ambiente comprensibile.

Questo passaggio è di norma affrontato da due prospettive:
la prima parte dal presupposto che in realtà un ordine esiste anche se è diverso da quello anticipato dalle teorie convenzionali;
la seconda enfatizza la realtà del caos e abbraccia la sua ricchezza di significati.

La storia e la scienza sono tentativi formali di fornire spiegazioni causali su eventi ambigui: Come si è sviluppata la democrazia? Perché alcune persone sono ricche e altre povere? Perché la Xerox non ha prodotto computer?
È un processo di ricerca di senso che è parte essenziale della vita degli individui e delle organizzazioni.

Le interpretazioni umane della storia esagerano sensibilmente la coerenza e la necessità della storia realizzata, il ruolo delle intenzioni e dell’azione umana nella storia e la comprensione delle forze storiche.

In particolare ad agire sono 3 distinti pregiudizi:
1. Mantenimento delle credenze.
2. Certezza dell’evento.
3. Antropocentrismo.

Il successo tende a confermare le credenze e le rende meno vulnerabili ai dati contraddittori. Tende a rendere più facile una visione della storia legittima e determinata anziché casuale. Tende a rinforzare la nozione che la storia è determinata dall’azione umana. In tal modo i decisori di alto livello sono particolarmente inclini a seguire tali pregiudizi interpretativi.

In realtà le credenze contraddittorie sono una caratteristica costante della vita. Sviluppando una credenza nell’efficacia dell’azione, le persone gettano nel sistema le basi per la credenza opposta (futilità dell’azione).
I concetti di peccato e virtù, di bene e male, di vero e falso, di realtà e fantasia si sviluppano congiuntamente piuttosto che separatamente.
Nei processi decisionali le ambiguità delle esperienze, dei desideri, delle aspettative, delle identità, delle regole sono sfide alle nozioni standard dell’ordine.

Esempi
Audace – Pazzo; Attento – Timido; Indipendente – Arrogante; Riflessivo – Indeciso; Fresco – Ingenuo; Sodisticato – Cinico; Sincero – Rude; Tollerante – Fiacco.

E poi ci sono le tautologie. Cose come queste:
1. Le persone potenti ottengono quello che vogliono.
Come si misura il potere? Valutando in che misura le persone ottengono quello che vogliono.

2
. Le persone fanno certe cose a causa della loro personalità.
Come si definisce la personalità? Osservando quello che le persone fanno.

3
. Le persone scelgono in base al valore che attribuiscono alle cose e ai risultati che ottengono.
Come si determinano le cose alle quali lepersone attribuiscono valore? Osservando quello che scelgono.

4
. Le persone si comportano in modi coerenti con le loro tradizioni culturali.
Come si determina la cultura alla quale appartiene una persona? Osservando quali regole culturali segue.

garbage can

Diversamente dai modelli della razionalità limitata (conseguenza e appropriatezza), caratterizzati da incertezza, il modello garbage can è contraddistinto da ambiguità e confusione che, in quanto tali, non possono essere ridotte attraverso l’aumento delle informazioni e delle conoscenze disponibili.

Ciò determina alcune conseguenze importanti:
1. gli attori non possono guidare razionalmente il processo decisionale, dato che gli scopi e le preferenze non possono essere definiti prima e indipendentemente dal processo stesso, ma prendono forma soltanto durante il corso dell’azione nella quale essi si sviluppano (il processo fornisce la base sulla quale gli attori recitano la propria parte);
2
. le attività e i compiti sono necessariamente ambigui e indeterminati;
3
. le procedure e i modi di andare avanti sono fra loro mutuabili ed equivoci;
4. i partecipanti e gli attori impegnati nel processo entrano ed escono dalla scena in relazione al livello d’interesse che li lega ai problemi, cosicché anche la partecipazione risulta essere fluida e incostante.

Il fatto che non si tratti di un processo lineare fa sì che nella realtà anche queste variabili, più che essere collegate da un ordine di sequenza – si parte da una criticità per arrivare, attraverso la definizione di una specifica procedura da parte degli attori coinvolti nel processo decisionale, a scoprire una soluzione pertinente – si incontrino con una modalità che assomiglia molto a quella del cestino nel quale si trovano ad essere mescolate specie diverse di rifiuti prive di legami tra di loro.

Nella vita vera abbiamo a che fare insomma ogni volta con un numero ragguardevole di variabili (soluzioni potenziali, problemi latenti, attori rituali, opportunità ecc.), che seguono il proprio corso in maniera indipendente fino a quando non intervengono fattori contingenti e temporali che favoriscono il loro incontro in un ordine di sequenza non necessariamente lineare e che rappresentano i criteri che regolano le scelte.

la decisione intelligente

Le diverse forme del processo decisionale, comprese la razionalità e il rispetto delle regole, sono procedure utili al processo decisionale stesso, ma non ne garantiscono l’intelligenza intesa come decisione o azione che produce risultati in termini di benessere e/o di soddisfacimento degli scopi del decisore, del team, dell’organizzazione che decide.

Definire l’intelligenza delle nostre decisioni e delle nostre azioni sulla base dei risultati che esse producono può essere fuorviante sia perché il giudizio non potrà che essere a posteriori e soggettivo e sia perché i risultati di una decisione e di un’azione possono cambiare nel tempo. Vale quando siamo in presenza di un singolo decisore e vale ancor di più quando siamo in presenza di attori multipli o team.

In realtà quello che possiamo davvero definire è se una decisione è razionale o conforme a regole e allora diremo che:
1. una decisione può essere definita razionale (logica della conseguenza) se, indipendentemente dal fatto che produca buoni risultati, è assunta tramite un processo che segue una determinata procedura per scegliere fra diverse alternative in termini di aspettative sulle conseguenze future.
Es:  Un’organizzazione finanziaria prende decisioni razionali se fa un’analisi sistematica delle probabibili conseguenze future delle possibili alternative e sceglie quella che massimizza il valore atteso. Draghi.
2. una decisione può essere definita conforme a regole (logica dell’appropriatezza) quando determina cambiamenti comportamentali concreti in risposta al feedback (positivo o negativo) della prestazione.
Es: Organizzazione che apprende. Apple.

È solo disincagliando l’intelligenza delle decisioni e delle azioni dagli scogli del risultato e del tempo che razionalità e apprendimento divengono concetti e caratteristiche che defiscono procedure ex ante.

Se questo è il dato, la domanda impossibile per eccellenza è sempre la stessa: che fare?

Ecco tre possibili risposte alla domanda impossibile:
1. Migliorare l’adattabilità, cioè come creare un rapporto più coerente tra i decisori e il loro ambiente: ricercare la decisione intelligente nelle teorie dell’adattamento diviene un tentativo di trovare una decisione ottimale in relazione ad un dato ambiente.

2. Usare la conoscenza, cioè come rapportare ciò che è conosciuto e conoscibile alle decisioni: essere abili nell’utilizzare la conoscenza per anticipare le conseguenze e stabilire preferenze è un dato essenziale.

3. Creare un significato, cioè come usare il processo decisionale come occasione per espandere le percezioni, costruire il sé, stimolare l’impegno: il processo decisionale presuppone una comprensione delle cose, di quelle che sono e che potrebbero essere, per trasmetterle ad altri.

In definitiva essere consapevoli che prendere decisioni intelligenti e determinare azioni intelligenti è difficile non vuol dire rinunciare a giocare la partita: i problemi per quanto difficili non sono aldilà dell’umana coprensione e dunque possono trovare soluzione.

peter drucker

L’individuo occidentale e il giapponese intendono qualcosa di diverso quando parlano di prendere una decisione.

In occidente
, tutta l’enfasi è posta sulla risposta alla domanda. In effetti i nostri libri sulla decisione cercano di sviluppare approcci sistematici al problema di dare una risposta.

Per il giapponese
, invece, l’elemento importante nella decisionalità è definire la domanda. I passaggi importanti e cruciali sono decidere se c’è bisogno di una decisione e che cosa essa riguardi. Ed è in questo passaggio che il giapponese mira a ottenere il consenso. In realtà, questo passaggio è, per il giapponese, l’essenza della decisione.

La risposta alla domanda, quella che per gli occidentali è la decisione, dipende dalla sua definizione
. Durante il processo che precede la decisione, non si accenna mai a quale potrebbe essere la risposta. (….) Così l’intero processo si concentra sullo scoprire che cosa effettivamente riguardi la decisione, e non quale decisione dovrebbe essere [… presa …].
[Drucker, 1974, pp. 466-467, cit. in Weick, 1995, pag. 15]

si, no, forse

Mario
Mario lavora con voi da 6 anni, i primi due benissimo, poi al di sotto degli standard e poi scadente.
Né i richiami verbali e scritti, né le procedure disciplinari che avete preso a malincuore hanno determinato miglioramenti e la proprietà vi ha chiesto di licenziarlo.
Qualche giorno prima dell’avvio della procedura venite a sapere che alla moglie di Mario è stata diagnosticata una malattia terminale e che le rimangono soltanto due anni di vita.
Non ve ne ha parlato per espressa volontà della moglie.
Che cosa fate? Quanto pensate che la vostra decisione sia giusta? Quanto  legale? Quanto etica?

Carmela
Carmela è la figlia del vostro migliore amico e da qualche tempo è stata spostata nell’ufficio che dirigete.  Le famiglie si frequentano anche fuori dal lavoro, voi vi sentite un mentore nei suoi confronti e pensate che Carmela abbia molto da dare sia nell’ufficio che per l’azienda più in generale.
Nelle riunioni periodiche nelle quali discutete delle opportunità di avanzamento e le potenziali opportunità per lo staff è emerso che anche il vostro vice-direttore è molto contento delle prestazioni di Carmela ma non ne percepisce le potenzialità per un avanzamento di carriera.
Voi siete convinto di conoscerla meglio e che il vice-direttore si sbaglia, mentre lui e la maggior parte del vostro team pensano che le vostre convinzioni siano troppo influenzate dall’amicizia con Carmela e con la famiglia.
C’è una posizione aperta in quel momento e mentre voi pensate che sia perfetta per Giovanna il vostro staff è convinto che quel posto debba spettare a Pietro perché è cresciuto molto ed ha un grande potenziale, cosa che sapete bene anche voi.
Che cosa fate? Quanto pensate che la vostra decisione sia giusta? Quanto  legale? Quanto etica?

Salvatore
Come Direttore Vendite Salvatore è stato produttivo e fedele per molti anni. Sfortunatamente negli ultimi tempi è precipitato in una brutta crisi. Per uno strano incidente la sua casa ha preso fuoco distruggendo molti dei suoi averi e purtroppo non era assicurato. Immediatamente dopo due dei suoi quattro figli hanno sofferto di crisi di panico ricordando l’incendio e hanno dovuto essere sottoposti a cure intensive e costose. Uno di loro avrà bisogno di un periodo di riabilitazione molto lungo.
Siete appena ritornati da un viaggio di lavoro con Salvatore e state controllando il conto spese. Poco prima di rimborsarlo l’amministrazione ve lo sottopone per la firma e mentre state per vidimarlo vi accorgete che ha inserito 500 € di spese false.
Quasi non lo avevate notato, è stato fatto in modo così arguto che soltanto voi siete in grado di capirlo.
Se non autorizzate il rimborso l’amministrazione si chiederà perché e dovrà sottoporlo alla proprietà. Vi torna in mente che durante il vostro viaggio Salvatore vi ha menzionato che la settimana successiva sarebbe stato il compleanno del figlio più grande e che non avrebbe potuto permettersi di comprargli la bicicletta che aveva chiesto.
Che cosa fate? Quanto pensate che la vostra decisione sia giusta? Quanto  legale? Quanto etica?

Gaia
Siete a capo del reparto sales di una compagnia alberghiera e siete sotto pressione per trovare qualcosa di nuovo da presentare al Direttore.
Gaia, una delle vostre collaboratrici più intelligenti e vispe, entra in ufficio molto eccitata dicendo che ha trovato una cliente fenomenale che potrebbe portare un notevole fatturato al vostro albergo.
Parlando con lei scoprite che ha ‘trovato’ quel cliente prendendo un drink in un bar con il sales di un’altra compagnia alberghiera mentre erano a una conferenza.
Il sales si stava lamentando che la sua compagnia stava perdendo tempo nel formalizzare l’accordo con quella cliente e che ci sarebbe voluto ancora qualche mese.
Gaia vi dimostra che è in grado di fare un accordo con quella cliente molto prima dell’hotel concorrente.
Che cosa fate? Quanto pensate che la vostra decisione sia giusta? Quanto  legale? Quanto etica?

Sofia
Sofia è direttore di un importante opificio aperto e funzionante da più di 40 anni con profitti consistenti negli ultimi dieci anni.
A causa della mancanza di competitor veri e dell’abbondanza di forza lavoro, l’opificio è stato in grado di mantenere salari abbastanza bassi e a parte il contratto nazionale non ha nessun contratto aziendale con i dipendenti.
Recentemente un gruppo di lavoratori ha chiesto un incontro con lei per discutere un possibile aumento salariale.
Dopo un attento esame Sofia comprende che la proposta fatta dai dipendenti farebbe decrescere il profitto dal 25% al 23,5% e decide quindi di rifiutarla conscia che il mercato non ha molto altro da offire a questi lavoratori.
In fondo, pensa, il mio lavoro è quello di massimizzare i profitti.
Pensate che Sofia si sia comportata legalmente? E dal punto di vista etico?
Cosa fareste voi se foste al suo posto?

Nicola
Nicola è un vostro importante cliente corporate, fatturate ogni anno per la sua azienda 1 milione di euro.
Vi contatta chiedendovi di organizzare un pranzo per una sua carissima amica e cliente, Elena.
La signora ha un budget molto elevato, 200€ a persona e dunque chiede allo chef di preparare un menù all’altezza delle sue disponibilità.
La proposta dello chef prevede: Medley di frutta esotica, Piatto fresco di Ostriche, Salmone ‘pescato’ scozzese, Roastbeef gourmet e Chocolate Mousse. Elena si dice contenta e conferma il menù.
Il giorno prima del pranzo lo chef vi informa che il salmone scozzese pescato non è arrivato e suggerisce di usare salmone di allevamento congelato. “Probabilmente la maggior parte del gruppo non noterà la differenza” aggiunge.
Voi approvate il cambio e naturalmente vi preparate ad informare Elena  anche per definire il nuovo prezzo.
Mentre state per telefonare vi chiama Nicola e quando gli dite del cambio del pesce si arrabbia moltissimo. Vi intima di non informare Elena perché non vuole far sembrare sbagliata la sua indicazione del vostro albergo. “Sono io il vostro clinte privilegiato”, aggiunge con tono perentorio, “e dato che il vostro chef è molto bravo è probabile che nessuno noti la differenza”.
La vostra reputazione è a un bivio: dovete rispettare il volere di Nicola oppure informare Elena?
Voi cosa fareste? Quanto pensate che la vostra decisione sia giusta? Quanto  legale? Quanto etica?